برخی نکات و پیشنهادها پیرامون بخشنامه مرتبط با ارزیابی و توسعه شایستگی های عمومی مدیران حرفه ای

به نام خدا. مدتی پیش نسخه ای از بخشنامه «دستورالعمل نحوه ارزیابی و توسعه شایستگی های عمومی مدیران حرفه ای» صادره از سازمان اداری و امور استخدامی کشور (به تاریخ ۱۳۹۶/۱۱/۴) که قبلاً درباره آن شنیده بودم به دستم رسید. موجب خوشحالی است که اهمیت وجود نظامی برای ارزیابی و ارتقای شایستگی مدیران در سازمان ها و شایسته گزینی مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. در اینباره به مناسبت دیگری، مطالبی در روزنامه دنیای اقتصاد تقدیم شده بود (علوی و فاطمی،  ۱۳۹۶). در عین وجود مزیت ها و نکات مثبت قابل توجه در این بخشنامه، به نظر می رسد که جنبه هایی از این طرح برای تقویت این مسیر قابل بهبود باشد. در این یادداشت به برخی از اهم این موضوعات برای بهبود اشاره می شود تا شاید مورد بررسی و استفاده عموم متخصصان و مدیران مرتبط، به خصوص برای سیاستگذاران، مدیران ارشد سازمان ها و مدیران مراکز ارزیابی فعال در این طرح قرار گیرد.

جنبه های محتوایی مدل شایستگی:

۱. در نظر گرفتن تعداد اندکی از شایستگی ها که کلیدی بوده و موجب افزایش امکان پذیری اجرای این طرح می شود امری قابل درک است. اما با توجه به شرایط کلان کشور و مسایل روز مدیریتی مبتلابه در سازمان های ایرانی، به نظر می رسد که در نظر گرفتن برخی حوزه های شایستگی دیگر هم در مقایسه با سایر شایستگی های در نظر گرفته شده در مدل موجود ضروری باشد. به طور خاص شایستگی های «حل مسایل پیچیده اخلاقی»، «روندهای تکنولوژی اطلاعات»، «رهبری و تحول سازمانی» و «قابلیت های سیاسی (در معنای سازمانی آن)» برای مدیران ارشد و «مربی گری و پرورش جانشین» برای مدیران میانی (با توجه به لزوم پرورش مدیران آتی) ضروری به نظر می رسند. حتی اگر کم نگاه داشتن تعداد شایستگی های مورد نظر برای مدیران رشد در این طرح به دلایل اجرایی بوده است، در نظر گرفتن این شایستگی ها برای لایه مدیران میانی که انتظار می رود برخی از آنها در آینده لایه مدیران ارشد را تشکیل دهند، ضروری به نظر می رسد.

۲. اساس پرورش مدیران ارشد که بخواهند نقش رهبری سازمانی را ایفا کنند، توجه به مقوله «خودآگاهی» و «رهبری خود» است که در بسیاری از مدل های پرورش رهبران سازمانی مورد توجه است. به علاوه، رهبری خود یکی از ارکان رهبری سازمانی استراتژیک به خصوص در بلندمدت است (کراسان، ورا و نانجاد، ۲۰۰۸). حتی ارتقای بسیاری از شایستگی های ذکر شده در مدل شایستگی های عمومی ارائه شده در این بخشنامه، بدون ارتقای خودآگاهی و تقویت رهبری خود در فرایند توسعه خود امکان پذیر نیست. این موضوع از این نظر هم چالشی تر می شود که به نظر می رسد بخشنامه کنونی حالتی الزامی داشته و تا حدی ممکن است به دلیل ساختار اداری کنونی در بسیاری از سازمان ها کشور، ارتقای شایستگی های مدیریتی تبدیل به صرفا نوعی «جریان اداری» و با تمرکز بر فشارها و اجبارهای سازمانی و اداری و بدون پویایی لازم شود. این امر مانعی برای تقویت مکانیزم های خودآگاهی و رهبری خود نیز می تواند باشد. زیرا می تواند با بهره گیری از تعالیم نظریه خودتعیین گری (دیسی، اولافسن و رایان، ۲۰۱۷) پیش بینی کرد که توجه مدیر برای پرورش خود را از نگاهی متکی بر اختیار درونی و روراستی با خود، به سمت تامین اهداف و الزامات اداری منحرف سازد. از این زاویه پیشنهاد می شود که شایستگی «رهبری خود» در کلیه سطوح مدیریتی به مدل شایستگی نسخه های بعدی اضافه شود.

۳. «تاب آوری» می تواند موضوعی متفاوت از شایستگی های «صبر و بردباری» و «همت و سخت کوشی» اشاره شده در مدل باشد (یوسف و لوتانز، ۲۰۰۷). تاب آوری نوعی قابلیت برای بازگشت به شرایط طبیعی پس از افت عملکرد یا حتی شکست می باشد. استمرار در یادگیری از اشتباهات و حتی شکست ها و تلاش برای ادامه یک مسیر بر اساس یادگیری های از گذشته نیازمند تاب آوری است. این موضوع در شرایط کنونی اقتصادی بسیار ضروری به نظر می رسد.

۴. مورد «تعهد و تعلق سازمانی» اشاره شده در مدل شایستگی عمومی، الزاماً یک شایستگی نیست، ضمن اینکه بلاشک جنبه نگرشی و انگیزشی مهمی در رفتار و عملکرد مدیران است. آوردن همه عوامل مهم فردی در عملکرد مدیران تحت عنوان «مدل شایستگی» کار علمی دقیقی نیست. بسیاری از عوامل موثر بر عملکرد مدیران الزاماً از جنس «شایستگی» نیستند. برای مطالعه بیشتر محتوای لینک زیر (به خصوص توضیحات مرتبط با شکل ۱ در متن این لینک) پیشنهاد می شود:

https:‎//iveybusinessjournal.com/publication/developing-leadership-character/‎

جنبه های روشی و اجرایی طرح:

۱. پرورش و ارتقای شایستگی های مدیریتی صرفاً با دوره های آموزشی سنتی مقدور نیست و نیاز به تقویت زیرساخت ها و قابلیت های مربی گری و منتورینگ درون و برون سازمانی دارد. این امر به خصوص برای برخی از شایستگی های مطرح شده که طی زمان و یادگیری از تجارب عملی امکان شکل گیری دارند ضروری تر است. از این منظر به نظر می رسد که علاوه بر تایید صلاحیت مراکز ارزیابی شایستگی، لازم است تا زمینه سازی برای سرمایه گذاری، شکل گیری و تقویت «مراکز توسعه/پرورش شایستگی» با استفاده از روش های نوین و عمیق تر از روش های سنتی آموزشی در دستور کار قرار گیرد. این موضوع از این زاویه نیز قابل توجه است که برخی شایستگی های اشاره شده در این طرح در واقع ماهیت کاراکتر (character) دارند تا شایستگی (کراسان، مازوتیس و همکاران، ۲۰۱۳) که هم شکل گیری و هم تغییر آنها نیازمند زمان زیاد و تحولات فردی ناشی از تجارب یادگیری عمیق است. از این منظر ارتقای مکانیزم های یادگیری سازمانی که خود بستری اساسی برای ارتقای شایستگی های مدیریتی است، امر ضروری دیگری است که نیاز به توجه خاص خود دارد.

۲. به نظر می رسد که اجرای این بخشنامه در سازمان ها نیز نیازمند توجه از منظر «رهبری خود» مدیران برای حضور در مراکز ارزیابی است. به این معنا که قبل از حضور مدیران و کارشناسان در مراکز ارزیابی، لازم به نظر می رسد تا اقداماتی انجام شود تا حضور در این مراکز صرفاً به عنوان «الزامی اداری» دیده نشود. برای این منظور ضروری به نظر می رسد که سازمان ها با بهره گیری از مربیان سازمانی برای ایجاد یا تقویت خودآگاهی کارشناسان و مدیران خود، به تبیین اهمیت ارتقای شایستگی های مدیریتی خود و اهمیت اخلاقی و سیستمی که این موضوع در سرنوشت سازمان ها و تعالی کشور دارد اهتمام ورزند.

۳. اجرای این بخشنامه به نظر مصداق بارزی از یک «تغییر سازمانی» است. حتی پیاده سازی واقعی آن چیزی از یک «تحول» تمام عیار در سیستم های اجتماعی-سیاسی در سازمان ها و همچنین تحول در بنیان های فکری مدیران ارشد مجری این بخشنامه کم ندارد! طبیعی است که اجرای آن نیاز به کسب برخی آمادگی ها برای تغییر و تحول دارد. شاید توجه به اصولی از مدیریت تغییر مانند: اجرای آزمایشی در چند پایلوت و کسب موفقیت هایی سریع در چند سازمان داوطلب، تربیت مروجانی برای تبیین اهمیت این کار در مدیران ارشد سازمان ها، ترویج موفقیت ها، یادگیری از پایلوت ها، جلب حمایت کلان مدیران ارشد دولتی از اجرای طرح، بررسی ریسک های احتمالی و یافتن راه حل هایی برای مدیریت ریسک ها، از جمله موضوعاتی قابل بررسی از منظر مدیریت و رهبری تغییرات برای این منظور باشد.

۴. روش های اندازه گیری برخی شایستگی ها نیاز به توجهات خاص دارد. به طور مثال، آماده شدن فرهنگ سازمان ها برای اجرای صحیح ارزیابی های ۳۶۰ درجه و انجام اقداماتی برای تقویت «فضای اعتماد» مورد نیاز در داخل سازمان برای انجام این نوع ارزیابی، جدا از جنبه های تکنیکی آن ضرورت دارد. بدون تقویت زیرساخت های لازم در سازمان ها برای ارزیابی ۳۶۰ درجه، ممکن است این نوع ارزیابی به دفعات شکست خورده و کاربرد محدودی در عمل پیدا کند. این امر به خصوص از این منظر اهمیت بیشتر دارد که استفاده از این ابزار سهم زیادی در ارزیابی شایستگی های اشاره شده در این بخشنامه دارد. حتی شاید برخی از موارد اشاره شده مانند تعهد و تعلق سازمانی بدون این ابزار امکان اندازه گیری از روش های دیگر نداشته باشد. به نظر می رسد که سازمان ها نیازمند یادگیری لازم برای چگونگی استفاده صحیح از این ابزار دارند.

۵. به دلیل اینکه ابزارها و روش های ارزیابی شایستگی های مدیریتی پس از مدتی برای مخاطبان آشکار می شود، به روز رسانی و نو کردن ابزارهای مرتبط که دارای روایی و اعتبار لازم باشند یکی از جنبه های ضروری برای توجه در فرایند تعیین صلاحیت مراکز ارزیابی شایستگی و یا تجدید آن است.

امید است نقش آفرینان این عرصه در هر یک از نهادهای مربوطه، با یادگیری مستمر از این تجربه و تامل روی پیشنهادهای دریافتی از همه علاقه مندان به این عرصه، زمینه ساز تجربه ای موفق از ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران حرفه ای کشور برای خلق آینده ای بهتر شوند.

منابع:

۱. علوی، سید بابک و فاطمی، فرشاد. الگوی انتخاب مدیران دولتی. روزنامه دنیای اقتصاد، ۲۴ مهرماه ۱۳۹۶

https:‎//donya-e-eqtesad.com/بخش-سرمقاله-۲۸/۱۱۰۸۸۳۵-الگوی-انتخاب-مدیران-دولتی

۲. Crossan, M.‎, Vera, D.‎, & Nanjad, L.‎ (2008)‎.‎ Transcendent leadership:‎ Strategic leadership in dynamic environments.‎ The Leadership Quarterly, ۱۹(۵), ۵۶۹-۵۸۱.

۳. Crossan, M.‎, Mazutis, D.‎, Seijts, G.‎, & Gandz, J.‎ (2013)‎.‎ Developing leadership character in business programs.‎ Academy of Management Learning & Education, ۱۲(۲), ۲۸۵-۳۰۵.

۴. Deci, E.‎ L.‎, Olafsen, A.‎ H.‎, & Ryan, R.‎ M.‎ (2017)‎.‎ Self-determination theory in work organizations:‎ the state of a science.‎ Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, ۴, ۱۹-۴۳.

۵. Youssef, C.‎ M.‎ & Luthans, F.‎ (2007)‎.‎ Positive organizational behavior in the workplace:‎ The impact of hope, optimism,  and resilience .‎5  Journal of Management, ۳۳(۵), ۷۷۴-۸۰۰.